|
|
| |
| |
Artigo
Preço e Custo
Essa questão é tão importante que precisa ser
organizada na nossa mente com bastante clareza. A dicotomia em torno
do valor monetário de um produto — preço e custo,
ou seja, o que é preço para um é custo para outro,
e que falamos todos os dias, é motivo para diariamente enfrentarmos,
como vendedores, situações comerciais tensas por causa
do preço. O cliente diz que o preço está alto,
quer desconto, afirma que com o preço informado não
tem negócio, que o produto está muito caro etc. Afirmações
formadas por frases pequenas, mas com tanto poder que muitas vezes
nos causam mal estar, um desconforto pela antecipação
do que poderá acontecer com o pedido.
Então, o que fazer para reduzir, minimizar esse tipo de argumentação
tão comum e que muitas vezes bloqueia o fechamento da venda?
O vendedor deve investir no estudo da relação comercial
vendedor/comprador, para desenvolver o comportamento profissional.
O que significa desenvolver? Significa melhorar progressivamente até
eliminar todas as falhas cometidas e identificadas por si mesmo, em
cada visita, em cada negociação e em cada fechamento.
Estar preparado para abordar o cliente, considerando o perfil pessoal
e profissional do comprador.
Bem, como fazer isso? A leitura dos próximos parágrafos
poderá ajudar a encontrar a resposta, mas a pergunta também
será respondida no texto mais adiante.
O tema central mais freqüente em uma negociação
é o preço, portanto, é necessário aumentar
o conhecimento sobre preço e custo. Nossa atividade profissional
como vendedor empregado, representante comercial ou simplesmente vendedor
do próprio negócio é medida como tantas outras
pela dimensão desempenho. Obviamente, muitos de nós,
querendo melhorar continuamente, recorremos, por exemplo, a livros,
artigos de dica de vendas, estudo sobre o comportamento do consumidor
ou do comprador etc. Todavia, com tanta informação disponível,
é preciso ordenar essas coisas para compreender a fundamentação
da relação comercial vendedor/comprador.
O que é o preço de um produto? De maneira ampla, o produto
tratado aqui pode ser uma mercadoria ou um serviço, qualquer
coisa que possa ser vendida para satisfazer uma necessidade empresarial,
ou uma necessidade ou desejo pessoal.
O preço é uma referência de troca, um valor monetário
que leva em conta a operação da empresa. Ele concentra
por unidade o negócio da empresa. Em alguns casos, o preço
é formado a partir dos gastos para gerar o item. É considerado,
por exemplo, o gasto do material usado na composição
do produto, o gasto de fabricação, ou o gasto da prestação
do serviço, impostos, comissões, frete etc; depende
do caso. Normalmente, em mercados muito disputados essa prática
é usual. Há também o preço de mercado.
O preço é decidido a partir de referências externas,
para um ou mais tipos de classes de clientes.
Vamos voltar ao título — o cliente paga o preço,
mas leva o custo! O que é o custo do produto? É o que
o cliente gasta para ter o benefício do produto. Então,
como tirar o foco do preço e colocá-lo no custo? Vendendo
o benefício. O benefício é o que tem significado
para o cliente, é o que ele espera do produto. É o que
tem valor para ele e, logo, ele está disposto a dar algo em
troca — o preço — para ter o benefício.
Não adianta saber tudo sobre o produto, tudo sobre sua empresa,
tudo sobre a empresa do cliente e não saber identificar o benefício
que ele espera do seu produto. Vendemos os mesmos produtos, mas eles
podem ter significados diferentes, para diferentes clientes.
Considere um restaurante que atenda a um requisito mínimo de
padrão operacional das refeições e do serviço,
há pessoas que freqüentam por causa da refeição,
e outras por causa do serviço. Alguns restaurantes não
levam em conta o serviço como outros, ele é o suficiente
para manter os processos essenciais do negócio, e, tampouco
considera atributos tangíveis associados ao serviço.
Mas uma coisa é certa, o prato tem sempre o mesmo sabor, aquele
sabor que leva o cliente até lá, mais uma vez, e outra
vez e ele encontra todas as vezes exatamente o que esperava; aquela
sensação que só ele identifica enquanto come.
E o serviço? A resposta foi dada por um dos freqüentadores.
“Ah! Está bom, não me preocupa.” Por outro
lado, se temos uma namorada, ou esposa, e a convidamos para jantar,
é bom pensar sobre o serviço, e principalmente, sobre
os tangíveis associados a ele. Ela não vai querer entrar
em qualquer lugar. Ela avaliará antes de qualquer coisa os
tangíveis associados ao serviço do restaurante.
Entendeu? Diferentes clientes poderão esperar diferentes benefícios,
depende do que eles valorizam, do que tem significado para eles.
No mundo real, sem a mão invisível do governo, o mercado
é dinâmico, não pára nunca, está
permanentemente buscando o equilíbrio entre a oferta e a demanda.
É a conseqüência natural da concorrência,
da competitividade entre as empresas. Contudo, preço e custo
é uma questão muito antiga e atual. Constantemente,
negociamos para reduzir o preço do que compramos. É
uma ação normal que busca alcançar um ponto favorável
do balanço da relação custo/benefício
que temos em mente.
Respondendo à pergunta anterior — como posso fazer isso?
A questão agora na posição de vendedor é
como me tornar mais competitivo, um vendedor melhor? Isso tem a ver
com a identificação do benefício. Tem a ver com
a capacidade de quem vende perceber o que tem significado para o cliente,
e entregar a ele, a emoção que espera gerada pelo consumo
do que comprou. Isto é aplicado tanto na relação
comercial do varejo, como na da indústria. Desta forma, se
o vendedor é muito capaz de satisfazer a necessidade e/ou desejo
do cliente e da empresa onde trabalha, através do benefício,
então, é muito competitivo. Se não é muito
capaz de satisfazer, não é muito competitivo. Se houver
no concorrente um vendedor que faça melhor o dever de casa,
o vendedor do lado de cá vai sofrer, vai ficar para trás.
Uma das peculiaridades da atividade de vender é a incerteza
dos próximos dias. Esse é outro ponto, melhorado, quando
decidimos ser mais competitivos e focados no benefício do cliente.
Passamos a ter mais previsibilidade das vendas, levando em conta,
quantidade e tempo. Muitas vezes os vendedores são surpreendidos
com a mudança das circunstâncias, que, a princípio,
estava sob controle e em poucas horas surgem novas objeções,
alterando sensivelmente a condução da negociação
e do fechamento da venda.
A seguir, alguns casos exemplificam o que foi dito acima para ajudar
o perfeito entendimento do que significa a expressão: O Cliente
paga o preço, mas leva o custo!
Caso1 – Certa vez, conversando com um colega
de atividade.
Estávamos fazendo uma reflexão sobre como é vender
e chegamos a um ponto muito importante, não deveríamos
ter como meta o pedido e sim o cliente. Algumas vezes a pressão
pelas metas pode nos levar a considerar apenas aquele momento, aquele
período de tempo do pedido em negociação, e acabar
comprometendo o futuro da relação com o cliente e dos
pedidos.
O colega costumava visitar o dono, sócio diretor de uma empresa,
que o atendia de forma bastante objetiva. No encontro surgia um papo
sobre mercado, preço e concluía com um pedido, às
vezes um bom pedido, outras vezes nem tanto. Um dia, o cliente estava
muito ocupado, e o mandou direto ao depósito para falar com
a pessoa que cuidava do estoque. O vendedor entrou, fez um levantamento
do estoque, eram cinco itens, e concluiu que o cliente tinha na média,
produto suficiente para dois meses de consumo e, por conseguinte,
não caberia enviar mais volume para ele. Voltou ao encontro
do diretor e esclareceu a situação. Pronto! A partir
daí, o vendedor foi autorizado em todas as visitas ir direto
ao estoque e fazer a lista do que era preciso. Passou a vender tudo
sozinho, o que antes era dividido com um concorrente. A investida
de vendedores concorrentes passou a ser cessada, com a justificativa
de que estava sendo bem atendido, mesmo para aqueles que ofereciam
preço mais baixo. Qual era o benefício? O que o cliente
valorizava?
Caso 2 –
Um vendedor visitava a sede administrativa e produtiva em São
Paulo de uma empresa multinacional americana no Brasil.
A empresa tinha outras quatro unidades apenas produtivas em outros
estados brasileiros. Só a fábrica de São Paulo
concentrava mais de uma centena de itens diferentes e específicos
para eles. Tanta especialidade e variação de volume
mensal provocavam semanalmente negociações diversas.
Atrasos nas entregas eram comuns, devido ao conceito de estoque ser
considerado impossível de ser feito pelo fabricante, por motivo
da exclusividade dos itens e variação dos volumes consumidos.
Sendo assim, somente a fábrica de São Paulo, onde a
sede administrativa estava, recebia os itens pedidos. O reflexo daquele
atendimento era sentido no preço, com margens apertadíssimas.
Era muito difícil saber o que vender no mês seguinte
e a que preço.
Uma mudança na gestão de venda no cliente, para entregar
o benefício esperado, possibilitou receber cem por cento dos
pedidos da sede de São Paulo, e também em poucos meses,
cem por cento dos pedidos de todas as outras fábricas. O resultado
foi: aumento do volume de venda e de margem. Qual era o benefício?
O que o cliente valorizava?
Caso 3 – Produção e venda de
pão de queijo pequeno.
A balconista abordava o cliente: — Prove! Nossa cortesia. Estendia
a mão com apenas um pequeno pão de queijo na garra metálica.
Depois vinha a afirmação: — Está uma delícia!
Geralmente o cliente concordava e aí, vinha à ação
novamente: — Prove mais! Agora com dois pães na garra
de servir. Comentário seguinte da balconista: — Está
sempre quentinho, o dia todo! E o cliente ficava livre para decidir
sobre a compra ou não naquele momento.
No passado, o pão de queijo ficava na vitrine superior do balcão
de vidro e não era servido como amostra. O pão esfriava,
ficava ressecado e era jogado fora. E o que era pior, um cliente disposto
a comprar, pedia para provar e na maioria das vezes reprovava o pão
pelas mesmas razões acima, frio, seco etc. Imagina o que ficava
na mente dele?
O conceito foi mudado para aproveitar o gasto equivalente à
perda dos pães com a divulgação dele mesmo. Uma
medida que minimizou a geração de produto inadequado
ao consumo e mais que duplicou a venda. As balconistas passaram a
conduzir a promoção e comercialização
da forma mais conveniente de acordo com a situação presente
e também podiam comer o que antes era proibido. Qual era o
benefício? O que o cliente valorizava?
Caso
4 – Um cliente dono de uma loja do varejo era visitado
por um vendedor de uma indústria.
Um dia, o vendedor anuncia uma promoção com grande desconto
no preço de um item de baixo giro no varejo, e inadvertidamente,
o dono concorda e aceita a sugestão de volume proposta pelo
vendedor. Resultado, o cliente levou mais de um ano para se livrar
do estoque que havia comprado. Precisou de área extra para
estocagem e pagou com trinta dias. Quando o cliente se deu conta da
besteira que havia feito, proibiu o vendedor de visitá-lo e
nunca mais comprou daquela indústria. Qual era o benefício?
O que o cliente valorizava?
Caso 5 – Uma grande indústria nacional.
Consumia treze diferentes itens, sendo cinco com volume total mensal
de 250 toneladas. O restante representava 50 toneladas por mês.
Todos os produtos desenvolvidos especificamente para o cliente, segundo
características técnicas e desempenho, preestabelecidos,
portanto, exclusivos. Com tal volume, era uma empresa muito atrativa,
muito assediada por grandes fornecedores nacionais e globais. Entretanto,
uma vez atingida as especificações dos produtos consumidos,
eles compravam preço. As margens eram extremamente baixas.
Até o momento em que uma análise identificou a oportunidade
de fazer uma oferta para, tirar o foco do preço e colocá-lo
no custo. Conclusão, uma nova gestão de venda no cliente
possibilitou o fornecimento de cem por cento dos itens, o que antes
era dividido com outros dois concorrentes. A nova condição
do fornecedor resultou em economia para o cliente, aumento de volume
e de margem dos produtos. Qual era o benefício? O que o cliente
valorizava?
Resumindo, o cliente paga o preço, mas leva o custo, e ao negociar,
tire o foco do preço e coloque-o no custo.
Paulo
Renato Araujo
Comentários
e Perguntas
Email do colunista:
pr2a@hotmail.com
 |
RH Estratégico — Business Integrator
Além
de todas as atribuições que o RH já tem, é
preciso desenvolver mais uma, a atividade de Business Integrator.
O que é o Business Integrator? É o profissional de
RH que vai ligar e integrar, todos os departamentos: técnico,
produção, vendas, marketing, custo, logística,
fiscal, segurança do trabalho e todos os demais, rumo aos
objetivos planejados, definidos e necessários operacionalmente.
O RH Business Integrator pensa o negócio como um todo e age
para integrar, e só ele é capaz de desenvolver esta
tarefa com a competência, imparcialidade e transparência
necessária para atingir o resultado esperado. Portanto, o
foco do RH é o resultado. Que resultado? O resultado operacional
do negócio.
O RH
tem papel essencial, estratégico no negócio. Esta
é uma frase comum e verdadeira, encontrada em muitos textos
sobre RH. Entretanto, uma questão continua seguindo esta
afirmação. Como fazer isto? Como ser estratégico?
O que exatamente precisa ser feito para ser estratégico de
fato?
A resposta é o RH Business Integrator. Um departamento de
RH com características profissionais mais completas, capaz
de identificar as variáveis operacionais favoráveis
e as não favoráveis, na direção do que
foi planejado para o negócio.
A competência
do RH está parcialmente fundamentada em atribuições,
tais como: planejamento de RH, recrutamento e seleção,
avaliação de desempenho, benefícios, relações
sindicais, treinamento, dentre outras não menos importantes.
Portanto, o pessoal do RH atua com enorme responsabilidade, sobre
o trabalho de identificar as competências comportamentais
e técnicas que se tornam requisitos valorizados pela empresa
em seu processo de seleção de candidatos a cargos.
Daí surge a busca de pessoas que atenda a cultura da empresa,
do perfil generalista ou especialista do profissional, do perfil
do líder, da capacidade de trabalhar sob pressão,
das características do cargo e seus desafios, de atuar em
equipe, das bases éticas do candidato com relação
a negócio e à carreira, do foco no resultado, do nível
de aversão ao risco e muitos outros.
A imparcialidade
é inerente, sob o ponto de vista do marketing interno, ao
endomarketing. O RH é fornecedor de todas as outras áreas
da organização, o que o torna um departamento central.
O RH precisa ser entendido como centro provedor de um recurso valioso
para a empresa — as pessoas. Sem o trabalho extraordinário
dessa gente para a busca das pessoas certas, para as atividades
certas, não haverá clientes, vendas e, muito menos,
bons resultados. Ninguém pode fazer tudo sozinho. Então,
não é exagero dizer que o RH desempenha uma tarefa
central na operação do negócio da empresa.
Entretanto, poucos têm dado importância a isto. A mídia
noticia casos positivos de empresas com grande sucesso na integração
de todo pessoal rumo aos objetivos definidos e então, alcançados
para o período de tempo analisado. Mas também noticia
a dificuldade da maioria delas em conduzir um trabalho de engajamento,
comprometimento de todos colaboradores com o negócio da empresa.
A transparência
surge da obrigação, da necessidade de se relacionar
com todos os outros departamentos para o levantamento de dados,
informações e fatos relevantes que expliquem o negócio,
utilizando uma linguagem desenvolvida internamente, comum e entendida
por todos da empresa, sobre o resultado, pontos fortes e fracos,
ameaças e oportunidades. Essa é a competência
complementar ao RH que invariavelmente o coloca na posição
de realizar um papel de liderança na organização,
e assim exercer a ligação do elo que une todos os
departamentos operacionalmente e que ainda falta em muitas empresas.
O RH
estratégico, além de tudo que executa, deve suplementar
sua ação como Business Integrator, correlacionando
de forma singular gestão de pessoas e negócio. A realidade
dos acontecimentos mostra que a competência necessária
para desempenhar tal tarefa já faz parte da lista de atribuições
mais comuns realizadas, o que falta é praticar uma linguagem
operacional única dentro da organização e isso
pode ser desenvolvido e implantado.
Paulo
Renato Araujo
Comentários
e Perguntas
Email
do colunista: pr2a@hotmail.com
|
A busca pelo colaborador empreendedor II
Quem responde pelo resultado da empresa? O presidente,
o CEO? Não importa o título. É o executivo
chefe. Então, não há dúvida que é
ele o responsável pela busca do colaborador empreendedor.
Não é uma referência à execução
do processo de seleção e recrutamento da empresa,
mas às ações, de que ele emana através
de toda equipe de colaboradores capazes de criar o comprometimento
de cada um com o negócio da empresa.
São as atitudes dele como chefe maior, que
irão determinar o nível de comprometimento de cada
colaborador com o negócio da empresa. Não importa
o tamanho ou tipo de negócio. Os colaboradores agem dentro
de padrões estabelecidos e aceitos por ele, o “número
um”.
Se há maior ou menor integração
entre as diversas áreas que compõem a empresa —
marketing, vendas, produção, técnica, contabilidade
e finanças — tudo acontece sob as vistas do primeiro
homem, e é percebido por todos de dentro e de fora da empresa.
O seu estilo de administração, como
primeiro executivo, é o que predomina na organização.
Entretanto, não se observa com tanta clareza a consideração
desse fato. De qualquer forma, ele precisa obter resultados positivos
através de seus colaboradores.
Uma pessoa só faz bem o que a motiva, e cada
uma é única. Podemos facilmente verificar melhorias
no desempenho do colaborador, quando ele entende o significado do
que está sendo realizado, seja como fruto da sua própria
ação, ou de um colega da empresa. É a motivação
pelo conhecimento. Desta forma, o conhecimento é a base fundamental
e sustentável para a atitude que se espera de cada colaborador
nas suas ações.
Sendo assim, a ampliação do conhecimento
deve ir além da área de especialidade do colaborador.
Todos deveriam conhecer mais sobre as atividades de marketing, vendas,
produção e técnica na linguagem de negócio,
e também o papel da empresa na sociedade. É o caminho
para atingir o grau de comprometimento tão desejado pelos
dirigentes, observado na maior integração entre eles,
no aumento da capacidade de trabalho individual e em equipe, da
consciência sobre sua importância no grupo e da visão
geral do negócio.
O presidente da empresa tem oportunidade de criar
um ambiente favorável ao desenvolvimento profissional de
cada colaborador, ao estimular continuamente, um maior conhecimento
sobre o negócio da empresa. Cabe a ele proporcionar e apoiar
a aprendizagem significativa, de forma que o conteúdo contemple
o que realmente interessa saber sobre negócio, transferindo
objetivamente os conceitos, que vão fazer com que as pessoas
façam a diferença. É uma questão cultural
da empresa implementada por ele mesmo.
Na hora em que “o circo começa a pegar
fogo”, não adianta informar aos colaboradores sobre
os problemas operacionais e os maus resultados, se eles não
estiverem preparados, para interpretar corretamente os problemas
mercadológicos com marketing e vendas, de flexibilidade e
produtividade com produção e técnica, aplicando
a linguagem de negócio.
Construir uma relação entre empresa
e colaborador orientada para o resultado é o ponto de partida
para aplicar o conceito de marketing definido, e conseqüentemente,
a estrutura organizacional necessária à operação.
Os
colaboradores são mais comprometidos, quando entendem o significado
do resultado operacional da empresa.
Paulo
Renato Araujo
Comentários
e Perguntas
Email
do colunista: pr2a@hotmail.com
|
A
busca pelo colaborador empreendedor (20/02/2010)
É
fundamental para assegurar a longevidade da organização,
compreender que são as pessoas que fazem a diferença
nas empresas. Muitos dirigentes apontam à dificuldade de
suas empresas identificarem modelos que incentivem o espírito
empreendedor.
A falta de comunicação é uma das principais
causas de descontentamento dos colaboradores — menos de 20%
deles conhecem as estratégias da empresa onde trabalham.
No meio empresarial é freqüente o uso de uma linguagem
que combina contabilidade e finanças, à medida que
se sobe na hierarquia organizacional, o que dificulta a comunicação
entre os diversos níveis da empresa.
A crescente exposição das empresas à concorrência
nacional e internacional, direta ou indiretamente, indica que o
caminho para o sucesso é o colaborador ter um conhecimento
especializado e, também, geral sobre o negócio. Não
há dúvidas que a competitividade estimula o desenvolvimento
tecnológico.
Entretanto, muitas lideranças não sabem como motivar
suas equipes e ainda trabalham de forma centralizadora. Além
disso, o capital humano no Brasil não é alvo das principais
preocupações dos dirigentes das empresas, enquanto
que, nos Estados Unidos, as pessoas aparecem em primeiro lugar.
Por outro lado, aqui a capacidade de realização é
a característica mais valorizada pelas organizações
na hora de contratar.
Se as pessoas é que fazem à diferença nas empresas,
elas precisam estar satisfeitas o que só é alcançado
quando suas necessidades individuais são atendidas.
A empresa é um sistema onde diversas atividades interagem,
tais como contabilidade, finanças, marketing, vendas, técnica
e produção, gerando um potencial enorme de informações
suficientes para atender às necessidades de cada colaborador.
Se há um entendimento maior das atividades acima por parte
dos colaboradores, está criado o ambiente favorável
para a homogeneização da linguagem de negócio
da empresa. Desta forma, a comunicação é facilitada,
mesmo os dirigentes usando um vocabulário rico em termos
contábeis e financeiros para informar os objetivos, estratégias
e resultados.
Os colaboradores tornam-se mais participativos, comprometidos e
empreendedores, quando entendem o que significa o resultado operacional
da empresa. Conseqüentemente, há uma maior integração
na organização, aumento da capacidade de trabalho
individual e em equipe, da percepção da sua importância
no grupo e também uma maior visão sobre o negócio
da empresa, como um todo. Esses são alguns dos benefícios
— transformados em valor adicionado do negócio.
Dessa forma está cumprida a busca que a maioria dos dirigentes
têm pelos colaboradores empreendedores — motivados pelo
conhecimento e com atitudes comprometidas com os objetivos da empresa
— a base sustentável para manter a capacidade de competição.
Paulo
Renato Araujo
Comentários
e Perguntas
Email
do colunista: pr2a@hotmail.com |
|
|
|
